Цена человека

Журнал «Карьера», 1 октября 2008 года

 

Авторы: Ян Арт, Елена Бритвина

 

 

Оценка персонала все более популярна в российском бизнесе и сама становится полноценным бизнесом.

В петербургской компании «Зигракс» столкнулись с проблемой текучки кадров. Она была вызвана не условиями оплаты (платили прилично и в срок), не условиями работы  (две тысячи квадратных метров в только что построенном бизнес-центре на Черной речке) и не скучной работой (новый проект в сфере интернет-сервиса). Оказалось, сотрудники не готовы работать по-американски (компанию создали выходцы из США): программисты не соблюдали режим жесткой отчетности, «продажники» не понимали идеологию продаж и т.п. «Мы постоянно меняли большую часть сотрудников, несли расходы по оплате труда персонала, но не могли сдвинуться с мертвой точки,  — рассказывает Яков Лившиц, один из директоров «Зигракса». — Проблема была решена, когда в штате компании появились специалисты по оценке персонала. Элементарные интервью-собеседования и тесты помогли отсеять тех, кто не годился для этого бизнеса. А прочих — отправить в учебный центр «Зигракса».

 

СЛОВО И ДЕЛО

 

«В современном бизнесе персонал — главный ресурс компании, — говорит Эльмира Давыдова, директор портала Profguide.ru, специалист по планированию карьеры. — Телефоны, мебель, оборудование — без людей все мертво. Но устаревшее оборудование списывают и заменяют новым, более эффективным. Люди тоже меняются: развиваются или деградируют. Плохо, если работодатель вовремя этого не заметит».

После долгого периода исключительно технократического развития мировой бизнес вернулся к пониманию решающего значения человеческого труда. Работающие на одинаковом оборудовании, поставляющие одни и те же продукты или услуги компании демонстрируют разные результаты: одна процветает, другая — разоряется. Все по Карлу Марксу: добавленная стоимость возникает, когда плюсуются труд и капитал. Но если цена капитала понятна, то какова цена труда?

«Цена, которую платит компания за прием на работу неподходящего кандидата, колеблется от 20% до 200% годового оклада нанимаемого работника», — говорит Виталий Кон, управляющий директор компании Staff-Lab. По оценкам американских экспертов, средние издержки корпораций, связанные с заменой работника, составляют $7–10 тыс. для сотрудников низшего и среднего звеньев и $40 тыс. — для топ-менеджеров. Суммарный объем «украденного» у компаний США их плохими работниками, по данным американской Ассоциации менеджеров, составляет более $60 млрд в год.

Первым из крупных российских корпораций систему оценки персонала внедрил в 1998 году концерн «КАМАЗ» вместе со специалистами Центра экономических и социальных исследований (ЦЭСИ) при правительстве Татарстана. По результатам оценки были проведены кадровые перестановки и открыты обучающие центры.

Через несколько лет корпорация «Иркутскэнерго» выбрала руководителей своих филиалов на основе результатов исследования, предпринятого кадровыми специалистами. По словам директора по персоналу «Иркутскэнерго» Владимира Конева, спустя два года все филиалы работали эффективно. В итоге в компании разработали профили практически по всем должностям и внедрили почти тотальную оценку персонала методом ассесмент-центра.

 

ОТ РАЗВЕДКИ ДО БИЗНЕСА

 

«Ассесмент-центр» — так в армиях США и Британии во время Второй мировой войны называлась и процедура оценки персонала, и место ее проведения, — поясняет Эльмира Давыдова. — Прежде чем давать офицеру ответственное задание, его проверяли на способность к выполнению этого задания. Технология перешла на вооружение разведслужб,  а затем в сферу бизнеса. В России она появилась в 90-е годы».

Ассесмент-центр проводится как тренинг работ-ников или кандидатов. Задача — выяснить их, как сейчас говорят, «компетенции»: набор поведенческих характеристик, связанных с успешным выполнением тех или иных обязанностей. К ним относятся: стратегия и навыки принятия решения, уровень ответственности, умение работать в команде, решать конфликтные ситуации, вести деловые переговоры, стрессоустойчивость и креативность действующих и потенциальных сотрудников.

Частично компетенции могут быть описаны в профилях, разработанных для той или иной должности. Но все формализовать невозможно. Для выхода из кризиса или захвата нового рынка нужны одни компетенции, для устойчивого развития или предпродажной подготовки —  другие.

Инструментарий ассесмент-центра традиционен: глубинные интервью, тесты, кейсы — моделирование рабочих, обычно конфликтных или стрессовых ситуаций. Плюс оценка испытуемого со стороны клиентов, подчиненных, равных по должности коллег и высшего руководства. Полный цикл оценки называется «360°», частичные (только со стороны клиентов или подчиненных) — «270°» и «180°».

 

КОМУ И ЗАЧЕМ ЭТО НАДО

 

Профессионалы кадровой оценки уверяют, что технологию ассесмент-центра нет смысла ставить на поток. Ее используют как финальную в подборе персонала, прежде всего для кандидатов на средние и высшие должности. Крупные западные корпорации и их российские «дочки» проводят ассесмент-центр ежегодно или по мере необходимости, например, набирая большую группу сотрудников в новое подразделение или филиал.

«Для крупных компаний создавать свои структуры более перспективно, чем строить систему на аутсорсинге, —  утверждает директор консалтинговой компании «Тема» Илья Брейман. — Наиболее разумным кажется вариант работы крупной компании с внешним провайдером таких услуг с постепенной передачей технологии. И карты будут открыты за это время, и собственные кадры выращены».

А по словам Виталия Кона, «крупные компании в большинстве случаев используют привлеченных специалистов — это дешевле и оценка производится не заинтересованными в ее результатах профессионалами».

Цена «процедуры» ассесмент-центра может составлять одну-полторы зарплаты проверяемого сотрудника, в случае с топ-менеджерами — доходить до $10–20 тыс. А цена разработки критериев оценки начинается от $1,5 тыс.

 

СУДЬИ КТО?

 

Кадровые компании говорят об «уникальности разработок», «особых умениях», старательно превращая тему оценки персонала в «черный ящик», открывающий свои тайны исключительно посвященным. Это рождает почву для спекуляций. В одной из московских компаний, например, приглашенный психолог-кадровик под видом технологии оценки персонала предложил ее сотрудникам… тесты Роршаха (тесты на определение индивидуальных особенностей человека, разработанные 90 лет назад и широко используемые в классической психологии). «Специалист» успел несколько дней поработать, пока случайно его «технологию» не заметил сотрудник компании, знакомый с азами психологии по университетскому курсу.

Последствия могут быть и менее безобидными. В одной компании, пригласившей  сторонних «кадровиков» для отбора соискателей, неумелые тестирования и собеседования завершились тем, что все до единого кандидаты забрали заявления о приеме на работу.

Распространенную ошибку совершают и заказчики, напрямую связывая результаты оценки персонала с изменением размера зарплат сотрудников. Коллектив пугается и становится невосприимчив ни к системам оценки работы, ни к какому-либо обучению. «Никогда не следует выносить вердиктов «не принимать» или «уволить», а нужно дать экспертное заключение с рекомендациями, оставляя принятие решения на усмотрение работодателя», — отмечает Кон из Staff-Lab.

Специалистов кадровой оценки можно выбирать по степени известности на рынке, по рекомендациям предыдущих заказчиков. Илья Брейман считает, что «критерий эффективности ассесмента один — точность оценки».

Но тут начинаются сложности. Да, точность ассесмент-центра достигает 80% (для сравнения: точность оценки персонала методами анкетирования и интервью — от 30%). Для ассесмент-центра, как правило, разрабатывают  пяти- или десятибалльную шкалу соответствия разработанным «компетенциям» по той или иной позиции. Но если сами разработки некорректны, то оценка в баллах выглядит совершенно абстрактной.

Часто заказчик оценки персонала просто не знает, что делать с ее результатами. Отчет запирается в сейф, а сами подобные мероприятия проводятся исключительно моды ради или для галочки.

Отсутствие математического аппарата — уязвимость систем оценки персонала. Хотя есть исключения. Чтобы поверить «гармонию» психологических оценок «алгеброй» бизнеса, на Западе возвращаются к идеям Маркса, используя технологию определения так называемой управленческой добавленной стоимости. Она основана на измерении ценности управляющих в сравнении с затратами на оплату их услуг. Схему «издержки–ценность» для определения управленческого вклада в бизнес, разработанную известным экономистом Полом Страссманом, впервые применили в 1980-е годы в корпорации Toyota. Оказалось, топ-менеджмент корпорации… уменьшает ее добавленную стоимость почти на 5%.

«Эта технология может составить серьезную альтернативу многочисленным вариантам «психологических» оценок, — отмечает аналитик Центра экономических и социальных исследований (ЦЭСИ) Татарстана Владимир Батин. — Но ее применение в России возможно лишь при условии изменения форматов бухучета. Методика Страссмана применима только в условиях ведения бухучета на принципах GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) и отчетности в формате МФСО».

В самом ЦЭСИ предложили еще один способ оценки — на основе системы индикативного управления. «Любая деятельность имеет определенные цели, и все эти цели должны быть измеримы, — говорит гендиректор ЦЭСИ Алевтина Кудрявцева. — Мы создали систему индикаторов, позволяющую оценить, дала ли нужный результат деятельность того или иного управленца». Сходный принцип применили и в «Иркутскэнерго». По словам Владимира Конева, ежегодную оценку персонала здесь проводят не только на основе системы баллов ассесмент-центра, но и на основе разработанной в корпорации системы ключевых показателей, которых должен достичь работник.

Будущее оценки персонала, скорее всего, именно в сочетании математики и «психотехнологий». «Если удастся найти эффективный метод такого сочетания, оценка персонала сделает качественный прорыв, — уверяет Эльмира Давыдова. — Это как в ориентировании на местности: чем больше ориентиров и азимутов, тем точнее результат».